経営者のリーダーシップとは？書籍7つの習慣と著名人（本田宗一郎、稲森和夫、南場智子、孫正義、ドラッカーなど）具体例から学び理論と条件を定義して経営戦略に生かす

経営者のリーダーシップとは？書籍7つの習慣と著名人（本田宗一郎、稲森和夫、南場智子、孫正義、ドラッカーなど）具体例から学び理論と条件を定義して経営戦略に生かす

リーダーシップを発揮する立場にいない場合は、まずリーダーシップを取る立場につくことが大切になります。そのためには、率先して物事を決断することが大切なのですが、すでに別の人が決断者として存在している場合は、その人を上回る必要があります。そのためには、リーダーシップの意味を理論からしっかり学んだ上での事前の準備が大切です。議題が表に出る前から、積極的に提案をし続けることが大切です。理論上は、部下の支持を得るか、現在のリーダーの信頼を得るか、現在のリーダーより地位が上の人の信頼を得るか、すればリーダーシップを発揮する立場につくことができ、その決断の精度が高ければ本物のリーダーになることができます。

人と人の協力は掛け算ではありません。比較優位が生きるのです。人と人との協力の重要性を誇大表現する際に、「足し算ではなく掛け算になる」と言いますが、そんなことはありません。比較優位を生かしてうまく作業分担すれば、単純な足し算以上の結果は出ますが、掛け算にはなりません。100万円を稼ぐ力が2人集まっても1兆円稼げるようになるわけはありませんからね。作業時間は、単純な足し算になります。

さらにいえば、能力が全く同じ人が協力した場合は、比較優位を生かすことができないので、作業の成果も単純な足し算になってしまいます。深い信頼関係があれば比較優位の原則を更に活かす方向にそれぞれの能力を伸ばしていくことができます。逆に、信頼関係がないとそれぞれが念のためにお互いがいなくなった時似必要になる能力を磨くのに時間をかけるので、比較優位の能力をあまり磨けず、全体の成果もあまりあがりません。

リーダーシップによって、各メンバーが全体の成果を最大化するために、比較優位に基づいてやるべきことをやるように仕向けましょう。全てにおいて劣っている人もプロが雑用する時間を減らしてくれるなら貴重な人材になります。連携のスムーズさも全体の成果に大きな影響を与えるので、チーム全体がまとまるように働きかけましょう。

経営者や政治家のリーダーシップを見るときは傀儡に気をつけましょう。
民主党の菅 直人や鳩山由紀夫のリーダーシップのなさを馬鹿に
することが多いですが、これは視点がずれています。

まず第一に彼らが目指す「日本をよくする」は大多数の国民の
利益とは合致しないのです。日本国民の財産や生命の安全権
を売り飛ばすことによって利益を得るためのリーダーシップを発揮
していると考えると、それほど悪いリーダーとはいえません。

第二に、無知であるがそれを認めたくない彼らの性格を見抜き、
リーダーシップを発揮して彼らの信用を得ている、本当に力の
ある人々のリーダーシップを観なくてはいけません。
民主党事務局の平塚さんが本当のリーダーである表に出てくる
鳩山由紀夫 や菅 直人は、マスコット的な要素が強いです。

起業経営者にも同じことが言えます。
特に大企業では社長は会社の顔であり、リーダーシップの象徴
ではありますが、実際にリーダーシップを発揮しているとは限りません。

南場智子、孫正義さんのようにベンチャーに近い大企業の経営者は
実際にリーダーシップを発揮しているということもできます。
それでもリーダーシップを発揮する部分には限界がありますし、
限界を持つこと自体が組織全体のバランスを考えた行動と言えます。

一人の人間にリーダーシップを強制し続けずに、組織内の人間が、
それぞれ適切なリーダーシップを発揮しているかをチェックして、
そういう状態を目指すようにしましょう。

リーダーシップブログは更新不足のようです。
最近の実体験を含めた記事を更新予定です。

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ブログ名 情報
ID : 397636 経営者のリーダーシップとは？書籍7つの習慣と著名人の具体例から理論的に定義する
URL http://leader.s-teem.com/
紹介文 経営者のリーダーシップとは？書籍7つの習慣と著名人の具体例（鈴木敏文、イチロー、本田宗一郎、稲森和夫、南場智子、孫正義、ドラッカー）から理論的に定義して経営に役立つリーダーシップ戦略を確立するブログ

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●リーダーシップは理論より結果（より責任）
リーダーシップの影響力は計画の理論的正しさ
よりも個人として出した結果で決まる。
頭の中でどれほどすぐれた計画を考えていても
言葉で伝えきるのは難しい。

計画を言葉で伝える際もリーダーシップの資質
が結果により判断される。
結果を出していないリーダーは資質がないとみ
なされ計画への賛同を受けにくい。

特にわざわざリーダーシップを発揮して行う必要
のある改革に賛同する人は少ない。
ほとんどの組織で改革に反対するのはすでに力や
既得権益を得ている人なので影響力がある。

対抗するには、計画の理論的正しさに加えて組織
で結果を出しているという実績・信頼が必要だ。
はじめてリーダーシップを発揮する人は、実績の
なさを責任で補うことになる。

大きな組織であれば、若手のリーダーシップを
育てようと考えている人に責任の一端を持って
貰わないと何もできない。
小さなレベルで責任をとってリーダーシップを
発揮し続けておき、実力をアピールしておく
必要がある。

ただ責任を取るというだけでは嫌なことを押し
付けられるだけになるので、変わりに決定権や
十分な成功報酬を要求しておくべきである。
リーダーシップを発揮するための理論は高尚な
ものが多く、危機感を伴う必要性に駆られない
となかなか実践できない。

責任やリスクを受け取ることは、決定権と強い
モチベーションと成功報酬を受けるとことなの
で、できる限り良い条件で積極的に受け取り
続けると無限に成長し、成功できる。